La gran transformación de la industria alimentaria: por qué el sector está cambiando más rápido que nunca

Pero esto no es nada nuevo. Al menos, ya no. Porque durante el último año, la industria se ha adaptado a un ritmo de cambio que antes la habría paralizado. Ahora, se trata más bien de estar preparados para lo inesperado.

Las salidas de altos ejecutivos y las adquisiciones que transforman el sector se están convirtiendo en la norma. Lo cual es positivo, ya que los cambios drásticos no cesan.

De hecho, desde la última vez que informamos sobre la poderosa evolución de la industria, hemos visto a Nestlé vender el 50% de su negocio de Aguas y marcas principales de Vitaminas y Suplementos Nutricionales (VMS), a Unilever proceder con la venta de su división de Alimentos, a Mondelēz International nombrar un nuevo director financiero, a Barry Callebaut restablecer el cargo de director de operaciones, a The Hershey Company nombrar un nuevo director financiero y presidente para Estados Unidos, a Mars, Inc. nombrar a su nuevo director de innovación digital (CDIO), a Ferrero Group comprar Purely Elizabeth y a Tate & Lyle acordar una adquisición de Ingredion.

Se puede afirmar que ha sido un verano ajetreado para las grandes empresas alimentarias. La pregunta es: ¿por qué y qué sucederá después?

La gran transformación de la industria alimentaria

La respuesta sencilla a por qué la industria alimentaria está cambiando tan rápido es la presión.

Los fabricantes de alimentos y bebidas se enfrentan a una situación crítica debido al aumento de los costos, los cambios en los hábitos de consumo y la creciente competencia, explica Nandini Roy Choudhury, consultora principal de alimentos y bebidas en Future Market Insights. Y, si bien la inflación puede haberse moderado, la volatilidad en torno a ingredientes clave como el cacao, el azúcar y los lácteos persiste.

Al mismo tiempo, los consumidores son cada vez más conscientes del valor, los minoristas están invirtiendo fuertemente en marcas propias y el crecimiento del volumen de ventas se ha vuelto cada vez más difícil de lograr.

Como resultado, las empresas que durante décadas han construido extensas carteras mediante adquisiciones y expansiones globales ahora se plantean preguntas más difíciles. ¿Qué marcas merecen inversión? ¿Qué mercados aún ofrecen oportunidades de crecimiento? ¿Y qué áreas del negocio ya no rinden lo suficiente?

En consecuencia, las empresas están optimizando sus carteras, centrando sus esfuerzos y liberando capital para el crecimiento.

Y, según Choudhury, los cambios en la dirección siguen la misma lógica. «Los consejos de administración buscan cada vez más ejecutivos que puedan simplificar organizaciones complejas, acelerar el crecimiento y mejorar la ejecución en un mercado donde el precio por sí solo ya no es suficiente».

Además, la demanda de los consumidores se está fragmentando cada vez más. El crecimiento se está desplazando hacia los alimentos ricos en proteínas, la nutrición funcional, los snacks de alta gama, los productos que se pueden consumir con moderación y los formatos que priorizan la comodidad, lo que obliga a muchos a replantearse sus carteras de productos y sus estrategias de innovación.

En resumen, las grandes empresas alimentarias no tienen más remedio que adaptarse a un mercado en constante cambio. Pero si bien la necesidad de cambio es común en todo el sector, las estrategias que están adoptando las empresas no lo son.

Las antiguas reglas ya no se aplican.

Los principios fundamentales que durante mucho tiempo han sustentado la industria de alimentos y bebidas siguen siendo importantes.

La escala sigue ofreciendo ventajas en la adquisición, la fabricación, la distribución y las negociaciones con los minoristas. Las marcas globales continúan beneficiándose de un amplio reconocimiento y la confianza del consumidor. Sin embargo, el mercado en el que operan está cambiando.

Durante décadas, muchos de los actores más importantes del sector pudieron basarse en un modelo de crecimiento relativamente sencillo: aumentar la escala, fortalecer las marcas y utilizar el poder de fijación de precios para impulsar la rentabilidad. Sin embargo, esa fórmula se está volviendo menos fiable a medida que evolucionan los factores que impulsan el crecimiento.

Los consumidores están cada vez más dispuestos a comprar en diferentes marcas, canales y rangos de precios en busca de una mejor relación calidad-precio, mayor comodidad o productos que se ajusten mejor a sus necesidades. Y el auge de las marcas blancas ha intensificado la competencia.

Mientras tanto, la demanda se está desplazando hacia alimentos con mayor contenido proteico, nutrición funcional, productos de alta gama y ofertas más personalizadas.

Al mismo tiempo, los límites del crecimiento impulsado por los precios se hacen cada vez más evidentes. Si bien los aumentos de precios han ayudado a las empresas a compensar el incremento de los costos en los últimos años, también pueden afectar negativamente el volumen de ventas, reducir la frecuencia de compra e incentivar a los consumidores a buscar alternativas.

En respuesta, el crecimiento generado únicamente a través de los precios está atrayendo un mayor escrutinio por parte del mercado.

«Los inversores distinguen cada vez más entre el crecimiento de los ingresos impulsado por los precios y un crecimiento saludable respaldado por el volumen de ventas, la ganancia de cuota de mercado y la fidelización de clientes», afirma Choudhury. «Es poco probable que las empresas que protegen sus márgenes mientras pierden clientes sean recompensadas indefinidamente».

En otras palabras, el mercado ya no premia el cambio por el simple hecho de cambiar. Lo que importa es si las decisiones de hoy preparan a las empresas para el crecimiento del mañana.

Reinventarse versus reaccionar

Si bien la mayoría de las empresas más importantes del sector reconocen la necesidad de adaptarse, algunas están transformando radicalmente sus negocios, mientras que otras simplemente responden a las presiones inmediatas. Hasta el momento, según Choudhury, quienes adoptan un enfoque más transformador están superando a sus competidores.

Las razones se vuelven más claras al observar las características que comparten las empresas con mejor desempeño del sector.

Las nuevas reglas del éxito

• La dirección toma decisiones claras sobre la cartera de inversiones e identifica las categorías en las que la empresa puede obtener un éxito real.
• Los ahorros de costes se reinvierten en el desarrollo de productos, marketing, tecnología y resiliencia de la cadena de suministro, en lugar de utilizarse únicamente para proteger las ganancias a corto plazo.
• La toma de decisiones se acerca cada vez más a los mercados y clientes individuales.
• La dirección mide el éxito a través del volumen, la penetración, la productividad en innovación y la cuota de mercado, no simplemente a través de la recuperación del margen.

Por el contrario, las empresas que luchan por consolidarse suelen verse atrapadas en un ciclo de reestructuración. Los programas de reducción de costes pueden ofrecer un alivio financiero temporal, pero rara vez generan un motor de crecimiento sostenible si la complejidad subyacente de su cartera de productos permanece sin resolver.

Esto plantea una pregunta crucial: ¿cómo es realmente una transformación exitosa?

El enfoque reemplaza la escala

Según Choudhury, si hay una medida que mejor refleja hacia dónde se dirige la industria alimentaria, es el giro estratégico de Barry Callebaut.

Tras el nombramiento del director ejecutivo Hein Schumacher en enero de 2026, el gigante del chocolate pasó de su amplio programa de transformación BC Next Level a una estrategia más específica: Focus for Growth (Enfoque para el crecimiento).

Y el nombre lo dice todo. En lugar de perseguir oportunidades en todos los mercados, segmentos y canales, Barry Callebaut concentra sus recursos en un número menor de prioridades, clientes seleccionados, segmentos de alto potencial y plataformas de innovación donde cree que puede generar los mayores beneficios.

Es una estrategia que se está volviendo cada vez más común en el sector de alimentos y bebidas.

A medida que el crecimiento se vuelve más difícil de conseguir, las empresas se alejan de la idea de que más grande es automáticamente mejor. En cambio, están dirigiendo el capital, la atención de la gerencia y la inversión hacia las marcas, categorías y capacidades donde tienen la ventaja competitiva más clara.

Igualmente importante, la estrategia de Barry Callebaut reconoce que la reducción de costes tiene sus límites. La eficiencia operativa puede mejorar la rentabilidad, pero el crecimiento sostenible requiere algo más: un plan claro sobre dónde competir y cómo ganar.

Nestlé ofrece otra perspectiva de esta nueva realidad.

El gigante de la alimentación y las bebidas ha optimizado su cartera de productos, poniendo mayor énfasis en sus cuatro pilares: café, alimentos y aperitivos, cuidado de mascotas y nutrición, al tiempo que revisa o se deshace de activos menos estratégicos.

Mientras tanto, Hershey está abordando el desafío desde un ángulo diferente.

Mediante su modelo operativo ONE Hershey, presentado en marzo de 2026, la compañía está unificando sus negocios de productos dulces, salados y proteicos bajo una misma estructura comercial. El objetivo es operar menos como una colección de categorías individuales y más como una potencia unificada en el sector de los snacks, mejorando la velocidad, la coordinación y la ejecución.

Pero esto no significa el fin de las fusiones y adquisiciones, sino un cambio en el tipo de operaciones que se realizan. La expansión de carteras a gran escala está dando paso a adquisiciones selectivas diseñadas para fortalecer capacidades, categorías o plataformas de crecimiento específicas.

¿Qué sucederá después?

Los cambios que están transformando la industria alimentaria no muestran signos de desaceleración.

En todo caso, es probable que el ritmo de la transformación se acelere a medida que las empresas sigan lidiando con la incertidumbre económica, las expectativas cambiantes de los consumidores y la creciente competencia tanto de rivales establecidos como de nuevos competidores.

Pero las grandes empresas alimentarias no se están reduciendo. Se están reconstruyendo. Y a juzgar por los cambios que ya están en marcha, esta transformación no ha hecho más que empezar.