Dentro de las estrategias de liderazgo que están transformando la panadería británica

Cambio en las prioridades de liderazgo de la panadería: resumen

¿Cómo se manifiesta un buen liderazgo en una panadería moderna?

Los cinco candidatos al primer premio "Líder Panadero del Año" de British Baker demuestran que no hay una única respuesta. Trabajan en empresas de tamaños muy diferentes, han seguido caminos distintos para llegar a la cima y aportan sus propias ideas sobre el crecimiento, la responsabilidad y el papel que debe desempeñar un líder.

Aidan Monks de Lovingly Artisan, Gary Kadas de Seven Seeded, Helen Bowyer de The Compleat Food Group, Mike Woods de Just Love Food Company y Tona Erreguin de Imma Group son los finalistas de la nueva categoría en los Premios de la Industria Panadera 2026.

Los premios, organizados por British Baker, forman parte del programa de eventos de William Reed, que celebra la excelencia en la industria internacional de alimentos y bebidas. Patrocinado por Whitworth Bros, el premio al Líder Panadero del Año reconoce a quienes combinan visión y criterio comercial con un impacto tangible en sus organizaciones y en el sector en general.

Me uní al jurado junto a Gill Pendergrast, directora de ventas de Whitworth Bros, y Stephen Ville, presidente de la Sociedad Británica de Panadería. Si bien los finalistas eran muy diferentes entre sí, los mismos temas surgieron repetidamente durante sus entrevistas: liderazgo visible, desarrollo de los empleados, resiliencia comercial y crecimiento sin sacrificar los valores sobre los que se fundó la empresa.

Aidan Monks: Desarrollando la resiliencia desde el grano hasta el pan

Pocos panaderos responderían a la incertidumbre de la cadena de suministro construyendo su propio molino de harina. Sin embargo, en Lovingly Artisan, esta decisión se ha convertido en un elemento central de una estrategia más amplia basada en la resiliencia, la procedencia y la seguridad alimentaria local.

El cofundador Aidan Monks, dos veces ganador del premio al Panadero del Año en los Baking Industry Awards, ha colaborado con agricultores locales para cultivar cereales tradicionales como el centeno, el trigo escanda, el trigo farro y la espelta. Lo que comenzó como una prueba en 4 hectáreas se ha extendido a unas 40 hectáreas.

El molino ha permitido a la panadería con sede en Cumbria acortar su cadena de suministro, obtener un mayor control sobre sus ingredientes y desarrollar otros productos, incluida la pasta de masa madre.

También ha acercado al equipo a las materias primas con las que trabajan. Monks recordó haber llegado a una granja local y descubrir que empleados de panaderías y tiendas se habían presentado voluntariamente para ver los cultivos con sus propios ojos.

“El liderazgo consiste en tener esa convicción, esa comprensión de nuestros valores, para poder liderar a ese equipo e inspirarlo a medida que avanzamos”, les dijo a los jueces.

Aunque Lovingly Artisan continúa creciendo, el éxito no se mide únicamente por la facturación o el volumen de producción.

“Nos hemos diversificado, nos hemos fortalecido gracias a la diversificación y hemos acortado nuestra cadena alimentaria”, afirmó. “Nos hemos vuelto más sostenibles, más resilientes y más ágiles ante las perturbaciones del sistema”.

La ambición no es simplemente convertir Lovingly Artisan en una panadería cada vez más industrializada. Monks espera que su modelo anime a más panaderos a trabajar con agricultores locales, reconstruir las redes regionales de distribución de cereales y mejorar la seguridad alimentaria de la zona.

Gary Kadas: Crear habilidades en lugar de esperar a que se desarrollen.

Gary Kadas, de Seven Seeded, sabe lo que significa progresar desde la panadería. Se unió a la empresa mayorista de Hertfordshire como pastelero hace 11 años y ahora es su jefe de producción y operaciones.

Actualmente, supervisa la producción, el desarrollo de productos, el control de calidad y la formación en una panadería de 30.000 pies cuadrados que funciona las 24 horas del día y emplea a más de 100 personas.

Kadas también lideró el traslado de la panadería, invitando a equipos de todos los departamentos a participar en la configuración del nuevo local. Sin embargo, la trayectoria de un empleado ofrece un ejemplo igualmente revelador de su liderazgo. El recién contratado era un contable que buscaba un cambio de carrera y comenzó en un puesto de nivel básico limpiando bandejas, pelando patatas y cocinando gachas. Posteriormente, aprendió a mezclar, hornear y otras técnicas de producción antes de solicitar un puesto como ayudante de jefe de panadería.

“Las personas pueden cambiar si quieren cambiar, y nos encantaría darles una oportunidad si demuestran esa voluntad”, dijo Kadas a los jueces.

Seven Seeded ha implementado módulos de capacitación para empleados principiantes, supervisores, jefes de equipo y gerentes. A largo plazo, se espera convertirlos en una academia abierta a personas ajenas a la empresa.

“Me gustaría demostrar a la gente, sobre todo a los jóvenes, que esta profesión sigue siendo atractiva”, añadió. “Creo que dentro de un par de años será muy difícil encontrar panaderos talentosos y competentes que sepan lo que hacen”.

En un momento en que la escasez de mano de obra cualificada domina las conversaciones del sector, el mensaje es práctico: la panadería no puede seguir buscando personal experimentado sin también formarlo.

Helen Bowyer: Abriendo camino para que otros asciendan

El crecimiento comercial es un indicador del impacto de Helen Bowyer en Wrights. Desde que asumió el cargo de directora comercial en 2021, la empresa ha pasado de facturar 35 millones de libras a 90 millones de libras.

Sin embargo, la historia que eligió destacar se refería a la trayectoria profesional de otra persona. Bowyer, ahora directora comercial de servicios de alimentación en The Compleat Food Group, animó al chef en desarrollo Howard Edwards a asumir un puesto comercial tras reconocer que sus conocimientos técnicos y su capacidad de atención al cliente le permitirían progresar. Ascendió de gerente comercial a gerente comercial sénior y recientemente fue nombrado director comercial.

“En realidad, solo tengo éxito si me rodeo de las personas adecuadas y ellas también lo tienen”, dijo. “Prácticamente tengo que seguir avanzando para que ellos puedan ocupar mi lugar”.

Su propia trayectoria profesional refuerza esa convicción. Tras abandonar la universidad prematuramente, Bowyer ascendió a directora a los 35 años, una experiencia que la ha convertido en una firme defensora del reconocimiento del talento y de la creación de vías de acceso a puestos de responsabilidad mediante la formación y la mentoría.

Sus responsabilidades ahora abarcan un equipo comercial de 14 personas y la producción de alimentos en múltiples ubicaciones y gamas subcontratadas. También ayudó a Wrights a gestionar su transición de la propiedad privada al mucho más grande Compleat Food Group sin perder la identidad ni el conocimiento especializado de la panadería.

Ahora la atención se centra en los cambios en el comportamiento del consumidor, incluyendo el interés por las proteínas, la fermentación, la salud a largo plazo y los medicamentos para bajar de peso con GLP-1. Saber qué cambios transformarán la demanda —y cuáles podrían desaparecer casi tan rápido como surgieron— se está convirtiendo en otra prueba para el liderazgo.

Mike Woods: Saber cuándo decir no y cuándo cambiar

Just Love Food Company surgió porque Mike Woods identificó una escasez de pasteles para celebraciones aptos para consumidores con alergia a los frutos secos. Desde entonces, la empresa ha crecido de 11 a 85 empleados y ha ampliado sus objetivos, pasando de la producción sin frutos secos a la eliminación de los 14 alérgenos regulados principales de sus recetas.

Esa misión se vio cuestionada durante los primeros años de la empresa, cuando los inversores se preguntaron si debía abandonar la fabricación de productos libres de alérgenos, dado que el mercado se estaba desarrollando más lentamente de lo esperado.

“Mi visión y mi propósito me dejaron claro que debía rechazar esa decisión”, dijo Woods. “Había presión porque era necesario que la empresa emergente alcanzara el punto de equilibrio en cuanto a beneficios, pero decir que no era lo correcto”.

Mantenerse fieles al propósito no ha significado negarse a adaptar el negocio. Con la disminución de las ventas de grandes pasteles para celebraciones, los productos más pequeños en porciones individuales generan ahora alrededor del 20 % de los ingresos de Just Love, mientras que el sector de la restauración está adquiriendo cada vez más importancia.

El liderazgo dentro de la empresa se organiza en torno a cuatro valores fundamentales: integridad, proactividad, alegría y unidad. Se permite a los empleados cometer errores y asumir responsabilidades, y se les leen las opiniones de los clientes para que conecten las tareas de la fábrica con quienes compran los pasteles.

“Puede que hoy estés metiendo el pastel en una caja, pero ese pastel va a parar a la casa de alguien y proporciona una solución que trae mucha alegría”, añadió.

La experiencia de Just Love demuestra que un propósito claramente definido no tiene por qué impedir el cambio. Puede ayudar a una empresa a decidir qué debe protegerse y dónde tiene margen para evolucionar.

Tona Erreguin: Un desafío a la cultura de las largas jornadas laborales en la panadería.

Tona Erreguin no se presentó como candidata al premio a la Mejor Panadera del Año. La jefa de cocina y panadera de Imma Group se enteró poco antes de la entrevista con el jurado de que tres miembros de su equipo la habían nominado. Este gesto fue especialmente significativo dada la cultura que ha contribuido a crear en Imma the Bakery, en Stoke Row, al sur de Oxfordshire.

Su enfoque se forjó tras semanas laborales extenuantes, ambientes de trabajo abusivos en las cocinas y discriminación durante sus inicios en la hostelería. Después de que le dijeran que su orientación sexual le impedía dirigir una cocina, Erreguin decidió crear un entorno laboral que ella misma no había experimentado.

“Quería crear un espacio seguro, donde se respetaran las vacaciones, donde no hubiera abusos y donde hubiera menos ego”, les dijo a los jueces.

En cuatro años, solo tres empleados han abandonado la panadería, compuesta por 15 personas, principalmente para mudarse o emprender sus propios proyectos. Las responsabilidades también se han repartido entre pastelería, panadería, atención al cliente y ventas al por mayor.

Tomarse sus primeras vacaciones en cuatro años sin tener que contactar repetidamente con la panadería se convirtió en una pequeña pero significativa señal de que el enfoque estaba funcionando. «Nada de esto se puede lograr a costa de la salud o la estabilidad mental de alguien», dijo. «Hemos conseguido conservar a nuestro personal y mantener la calidad, y estoy profundamente orgullosa de ello».

En lugar de buscar una expansión ilimitada, la ganadora del premio Panadera del Año 2025 de los Baking Industry Awards está forjando alianzas con una microempresa de panadería y negocios consolidados. Si bien reconoce que Imma tiene un límite en cuanto a su tamaño físico, no lo ve como una limitación para las colaboraciones que permiten la difusión de sus ideas.

¿Con qué criterios se debería medir el liderazgo en el sector de la panadería?

La diversidad de los finalistas planteó a los jueces una pregunta fundamental: ¿cómo se compara el liderazgo en una empresa alimentaria de 90 millones de libras con el liderazgo en una panadería independiente de 15 empleados?

La rotación de personal, la plantilla o el volumen de producción no dan la respuesta. Lo que importa es qué cambió gracias a que esa persona estuvo al frente de la organización.

En las cinco empresas, ese cambio se puede observar en las redes regionales de distribución de cereales, las nuevas instalaciones de producción, la fabricación segura para personas con alergias, el crecimiento comercial, el desarrollo profesional de los empleados y una cultura laboral más saludable.

Se les exige a las panaderías que automaticen, reformulen, descarbonicen, controlen los costos y gestionen cadenas de suministro cada vez más complejas. Nada de esto es posible sin personas que tengan las habilidades, la confianza y la motivación necesarias para lograrlo.

Los finalistas demuestran que el desarrollo del talento humano no es un complemento secundario de la estrategia comercial, sino uno de los pilares fundamentales sobre los que se sustentan el crecimiento, la innovación y la resiliencia operativa.

El ganador se dará a conocer en la ceremonia de entrega de los Premios de la Industria Panadera el 25 de noviembre de 2026.

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La entrega de los Premios de la Industria Panadera 2026 tendrá lugar en el hotel London Hilton de Park Lane el miércoles 25 de noviembre.

Presentado por una celebridad invitada que aún no se ha revelado, el evento de gala incluirá un cóctel de bienvenida, una cena de tres platos y una fiesta posterior. También se entregará el Premio a la Contribución Destacada a la Industria Panadera, patrocinado por Délifrance.

Las entradas individuales cuestan 375 £ más IVA, mientras que una mesa para 10 personas cuesta 3499 £ más IVA. Las entradas están disponibles aquí.